Pourquoi développer une culture audit interne ?

Rencontre avec Harmony Roche, jeune agent de la Territoriale et Directrice de l’Audit Interne pour la Ville de Nîmes pour parler réorganisation du travail, optimisation, et dépoussiérage des dogmes managériaux.

« Audit » : un mot qui peut faire peur, car il est souvent synonyme de grands changements pour les collectivités. Mais, aussi et surtout, d’évolution positive ! Rencontre avec une experte de l’audit interne, Harmony Roche, Directrice de l’Audit Interne pour la Ville de Nîmes (140 000 habitants, environ 2400 agents), qui en décrypte les enjeux.

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Harmony, si vous deviez décrire votre philosophie du travail en quelques mots ?

Pour moi, le travail doit être à la fois fait d’exigence et d’épanouissement.

Je parle plus volontiers d’épanouissement que de « bien-être » au travail, qu’on voit parfois comme la simple absence de facteurs de mal-être. Dans épanouissement, il y a plaisir intellectuel, satisfaction des valeurs, qualité des échanges, reconnaissance…et même du fun, ce n’est pas une aberration que de s’amuser au travail.

Je pense que l’exigence – envers soi même ou envers les autres – n’est pas incompatible cet épanouissement, c’est même l’une de ses conditions, sous réserve de l’existence mécanismes de valorisation : on parle beaucoup des difficultés à sanctionner les dysfonctionnements dans la FPT, mais valoriser ce qui fait avancer me semble tout aussi important.

On le voit très bien sur des fonctions d’audit : ce n’est pas jouer sur les mots que de prendre les choses sous l’angle de « ce qui peut être amélioré » plutôt que sous celui du « ce qui ne va pas ». Derrière les termes, c’est toute une philosophie du travail collectif qui change.

Pourquoi avoir choisi la Territoriale ?

Philosophiquement, pour contribuer à rendre le service public, le fameux « se sentir utile » à l’action collective.

Intellectuellement, pour pouvoir intervenir sur des domaines d’action d’une grande variété : je prends les termes « pouvoir » et « responsabilité » au sens premier : avoir la capacité de faire, avoir le devoir de mener à bien ses projets.

D’après vous, quels enjeux majeurs animent aujourd’hui la Fonction Publique Territoriale ?

De toute évidence, des enjeux de modernisation des fonctionnements au sens large :

  • Savoir repenser nos processus, nos manières de faire, de manière itérative : questionner, critiquer, c’est non seulement sain mais nécessaire et ce de façon continue ; des démarches existent, mais l’on doit les systématiser
  • Dépoussiérer certaines organisations ou dogmes managériaux : par exemple, on a besoin de management hiérarchique, mais le management transversal apporte beaucoup en fluidité et en qualité de travail ; or, le chemin me paraît encore long sur le sujet ;
  • Réapprendre, parfois, à jouer collectif : opposer les filières, les grades, les fonctions n’a pas grand sens. La distinction opérationnels/fonctionnels, par exemple, me semble avoir vécu et la notion d’usager interne fait son chemin; la multiplication des démarches participatives faisant tomber les barrières entre agents dans de nombreuses collectivités fait écho à ce besoin de collectif, elles permettent de nous rappeler nos valeurs et buts communs.

Dans le cadre de votre métier, comment pensez-vous adresser ces enjeux ?

Repenser, dépoussiérer, réapprendre, c’est évidemment l’un des rôles d’une fonction d’audit, mais les premiers acteurs du changement sont les audités.

Nous sortons donc souvent du rôle classique de l’auditeur pour réaliser des missions de conseil et d’accompagnement, d’ « empowerment » en somme. Qu’il s’agisse de méthodes, d’outils ou simplement de logiques alternatives, nos interlocuteurs sont fréquemment demandeurs.

Les approches par les processus ou par les risques constituent une nouvelle culture dans nombre de collectivités : si leur plus-value n’est plus vraiment à démontrer, les manières de faire qui les accompagnent demeurent encore peu connues, trop souvent cantonnées à ce que l’on nomme les fonctions support. Or, elles sont nécessaires à la conduite de toute activité publique.

En jargon audit, c’est le dialogue entre les lignes de maîtrise du risque que l’on doit systématiser.

Bien sûr, il n’est bon pour personne de tomber dans l’angélisme, mais mobiliser le levier solutions avant le levier contraintes me semble important. Une fonction audit ne peut pas se contenter de jouer un rôle d’aiguillon, surtout lorsqu’elle se conçoit, en plus de son rôle d’aide à la décision stratégique qui peut être perçu comme « descendant », comme un partenaire de l’action des audités.

Ce n’est pas évident, les résistances au changement sont une réalité : contribuer à conduire le changement sans s’en faire le propriétaire, garder le cap tout en restant à l’écoute, savoir quand heurter peut être nécessaire et quand cela devient contre-productif, c’est tout un équilibre…

Pourquoi développer une culture audit interne dans une collectivité ?

Surtout pas uniquement pour gagner de l’argent !

Les économies budgétaires sont bien entendu un apport indirect des optimisations qu’une fonction audit peut contribuer à apporter, mais la plus-value d’une telle fonction me paraît surtout résider dans sa capacité à « remettre les choses à plat » et à trouver des solutions.

Objectiver des situations, c’est un premier pas vers la résolution des difficultés ou l’optimisation de ce qui fonctionne déjà bien.

C’est évidemment un outil précieux d’aide à la décision, qui permet de décortiquer certains enjeux et d’éclairer les choix de la collectivité, toujours dans la logique itérative décrite ci-dessus.

Les collectivités font ensuite des choix différents dans la définition du rôle de l’audit interne : l’axe peut être mis sur le constat et l’élaboration de recommandations, qui sont ensuite suivies. A Nîmes, notre « catalogue de prestations » est plus étoffé sur une fonction  audit classique ; notre plus-value réside donc aussi dans cet empowerment des Directions.

Si vous deviez citer un succès dans le cadre de votre activité ?

Sans hésiter, la rapide appropriation de la démarche par une grande partie des Directions.

Aujourd’hui, + de la moitié de nos missions sont réalisées à la demande des Directions : dans le cadre du rôle qui nous a été assigné, c’est un très bon signe de développement d’une culture de l’amélioration continue.

Vous faites partie de la « jeune génération » d’agents. Pensez-vous avoir des besoins et visions différentes du métier de cadre territorial par rapport à vos aînés ?

Je pense que les valeurs demeurent fondamentalement les mêmes ; en revanche, la manière de les vivre peut être différente, c’est tout l’intérêt pour une collectivité de créer un équilibre entre les cadres de diverses générations.

Sur le plan managérial, certains tabous peuvent tomber : on peut être un manager « sympa » et rigoureux, on n’a pas à choisir entre dialoguer et piloter.

De même, le manager omniscient pouvait être déresponsabilisant, or ce n’est pas nier son autorité ou perdre en cohérence que de se montrer ouvert à des idées différentes des nôtres. L’idée que plusieurs cerveaux sont plus efficaces qu’un seul n’est pas nouvelle, mais peut-être est-elle plus naturelle chez les jeunes cadres.

L’appréhension de l’information a changé, c’est indéniable: la  transversalité et la transparence sont sans doute moins perçues comme des dangers pour ce que vous nommez la « jeune génération » : lorsque je partage une information, un outil, je ne m’en sens pas dépossédée, j’augmente sa capacité de résonance. 

Les processus itératifs sont également peut-être plus intuitifs pour la génération « why » : interroger ce que l’on fait est moins perçu comme une remise en cause.

Enfin, ma vision des fonctions de contrôle au sens large peut être assez différente de l’idée que s’en fait traditionnellement : le cliché de l’auditeur agressif qui vient vous prêcher la bonne parole ou le contrôleur de gestion qui vous observe de derrière son tableau Excel, ce n’est pas vraiment mon truc. L’audit, le contrôle me semblent être des fonctions relationnelles plus que techniques, et je crois que les collectivités en ont de plus en plus conscience.

A  mon avis, nombre de ces remarques ne tiennent toutefois pas seulement aux différences générationnelles : les «jeunes » apportent leur pierre aux mutations des fonctions et des organisations, mais ces évolutions me semblent emporter l’adhésion d’agents de tout âge aux méthodes et logiques innovantes.

A Nîmes, certains des managers que je considèrerais parmi les plus innovants ont plus de 60 ans. 

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